Führung in der Agilität – Facilitative Leadership

Wer in komplexen Situationen führt, im Anspruch von Agilität die Organisation gestaltet und andere moderierend in Kommunikationsprozessen unterstützt, braucht Kompetenzen in unterschiedlichen Feldern. Sie/Er muss ein Wissen von Prozessen, Abläufen, Methoden und Dynamiken haben; Themen und Problemanlässe verstehen und durchdringen; sich mit Organisationen und ihren spezifischen Herausforderungen in der Zusammenarbeit auskennen und nicht zuletzt ein geklärtes Rollenselbstverständnis darüber haben, in welcher Form sie/er welche Art von Unterstützung anbieten kann.

Doch wie lernt man das alles? Was kann solche Lernprozesse auf der individuellen Ebene, in Gruppen und organisational – unterstützen? Woran erkenne ich, ob und welche Form von Facilitation die passende ist für meine Herausforderung?

Weitere Fragen und fundierte Antworten gibt es im Rahmen der Facilitation Week am Freitag den 19. Oktober von und mit Christian Rieckmann und Stefan Groß (Info über Christian Rieckmann)

Hybride Organisation

Klassische Organisation, Neue Organisation, Duale Organisation, Hybride Organisation, was verbirgt sich hinter diesen Schlagwörten?

Wie immer sind abstrakte Begriffe der Versuch einer Umschreibung eines Sachverhaltes, einer Situation, einer Vorstellung. Also eine sprachliche Vereinbarung etwas begrifflich zu umreißen, was letztendlich kaum beschreibbar ist.

Dennoch ein Versuch in aller Kürze:

  1. Klassische Organisation: Das Bild einer Organisation, die sich ähnlich wie eine Maschine durch klare Strukturen, also einer Beschreibung durch Aufbau- und Ablauforganisation, als rational und damit funktional darstellt. Der Anspruch dahinter: Man muss nur differenziert die Prozesse, die notwendigen Expertisen und Entscheidungskompetenzen beschreiben, schon hat man gemäß dem Bilde eines Uhrwerkes ein funktionierendes soziales Gebilde, das das gewünschte Ergebnis im Zusammenwirken der Elemente generiert.
  2. Neue Organisation: Das Bild einer Organisation, die sich ähnlich wie ein biologischer Organismus oder wie eine Gesellschaft so selbst organisiert, dass damit die notwendige Form im Verlauf eines Prozesses der Adaptionen an den Bedarf der Umwelt gegeben ist.

Erst einmal so weit. Häufig wird 1. als überkommen und 2. als modern und adäquat angesehen. Das verbirgt sich im wesentlichen hinter dem Begriff ‘New Organisation’. Hier gilt jedoch der Satz: Form Follows Function oder: es kommt darauf an…

  1. Duale Organisation: Beide Formen stehen nebeneinander, sind klar abgegrenzt und existieren unabhängig, lediglich über klar definierte Schnittstellen in Gleichberechtigung.

Soweit, so gut. Nicht schlecht, denn so gibt es schon mal keinen ‚Glaubenskrieg‘.

  1. Hybride Organisation: Es gibt einen Lernprozess in der Organisation, der es ermöglicht, ohne Abwertung des einen Ansatzes, beide Formen der Organisation zu verbinden, sie nebeneinander stehen zu lassen, sich gegenseitig anreichern zu lassen und aus diesem gemeinsamen Lernprozess die Adaptionsfähigkeit der Organisation zu erhöhen.

Das ist leicht gesagt, aber getan ist es die hohe Schule des Organisierens, des Führens, des Adaptierens, kurz des Lernens in Richtung hoher Funktionalität in den jeweiligen Herausforderungen.

Die Fähigkeit eine ‚Hybride Organisation‘ zu gestalten war schon immer eine Kernkompetenz erfolgreicher Unternehmungen, man benennt es jetzt nur mit neuen Begriffen.

Die Einlösung dieses Anspruches an Führung – gerne wird es als Unterscheidung von Leadership zu Management genutzt – diesen Prozess des Oszillierens zwischen Formen der Organisation, also damit ‚am System‘ und weniger ‚im System‘ zu arbeiten, ist der Schlüssel für das erfolgreiche Gestaltens einer Organisation.

Facilitation, quo vadis?

Die Kunst der Moderation, oder die Profession ‘Facilitation’ wird wieder sichtbarer. Häufig als notwendiges Übel in schwierigen Kommunikationsprozessen oder als Weichspülung in Teamentwicklungen erachtet, bis hin zur Zuschreibung von Esoterik, ist der Begriff des Facilitation in der Agilen Organisation nicht wegzudenken.

Neben der Bewertung des Inhaltes, des Produktes oder des Ergebnisses, ist der Lernprozess des ‘wie arbeiten wir zusammen’ eine immer deutlicher werdende Dimension. Der ‘Scrum-Master’ im Scrum, der Facilitator im Holakratieansatz, ‘Facilitating Management’ oder ‘Servant Management’ fordern diese Rolle für die erfolgreiche Zusammenarbeit.

Aber Vorsicht! Es gibt eine wichtige Unterscheidung in agilen Prozessen: Die Funktion eines begleitenden, ausgleichenden und den Bedürfnissen der Gruppe entsprechenden Facilitators entwickelt sich zum ‘Referee’, also zum Schiedsrichter, der nicht nur moderiert, sondern auch Regeln durchsetzt. Die Gestaltungsfreiheit in der Agilität und die Stärke der Selbstorganisation bedingt, dass es klare Rahmenbedingungen gibt. Diese gilt es zu erläutern und durch zu setzten.

In dieser Hinsicht ist ‘Facilitation’ ‘Führung’, nicht Begleitung!

 

Das ‘Agile Unternehmen’, Mode oder überlebenswichtig?

‘Agil’ oder ‘Klassisch’, das ist die Frage..

Die ‘agile’ Organisation oder das ‘agile’ Unternehmen ist in aller Mund. Das erinnert an den berühmten Satz: “Sein oder Nichtsein, das ist die Frage… ” von William Shakespeare.

Es scheint aber etwas dran zu sein, dass es um ‘Sein oder Nichtsein’ geht.

Doch zuerst müsste man erst einmal definieren, was ‘agil’ oder ‘klassisch’ in diesem Kontext bedeutet.

Um nicht in akademischen Definitionsdiskussionen zu landen, ist es pragmatisch mit Zuschreibungen von Eigenschaft, Zuständen und vor allen Dingen von Fähigkeiten zu operieren.

‘Klassisch’ wird in Verbindung mit Stabilität, festen Formen, Standardisierung und Normierung, hoher Binnendifferenzierung und vor allem mit Hierarchie genannt. Damit gehen dann die negativen Umschreibungen von starr, machtorientiert, unflexibel und langsam einher.

‘Agil’ wird eher mit flexibel, innovativ, machtfrei und nicht in letzter Position mit ‘Spaß an der Arbeit’ oder ‘Augenhöhe’ verbunden.

Unabhängig, ob diese Zuschreibungen valide sind, so ist doch eines vorab festzustellen: ‘Form Follows Function’ oder ‘Nutzen ist entscheidend’!

Aus meiner Sicht ist die einzig adäquate Sichtweise auf diese Dimensionen, Paradigmen oder Werte von Organisationen – damit auch in jeder Unternehmung – der Blick auf Funktionalität und Machbarkeit.

Es gilt nicht zu evangelisieren (in keine Richtung), sondern offen und lernbereit sich dem Thema der Gestaltung von Organisation zu widmen und abzuwägen, in welchem Kontext und zu welchem Zweck welcher Ansatz erfolgsvorsprechend ist.

Allerdings ist die Bereitschaft, sich dieser Fragestellung zu widmen, sich den daraus notwendigen Erkenntnissen zu stellen und daraus – auch wenn es Zeit und Geld kostet – die Konsequenzen zu ziehen, die(!) Erfolgsvoraussetzungen für das Überleben von Unternehmen in Zukunft.

Marktnähe und Produktqualität ist die Pflicht, die außerordentliche Fähigkeit der Organisation zur Realisierung der gesetzten Ziele ist die Kür. Oder: “Jede Unternehmung hat genau den Output, für den sie gemacht ist”, im positiven wie im negativen Sinne. ‘Agilität’ ist kein neuer Managementhype, aber es ist leichter gesagt, als getan.