Hybride Organisation

Klassische Organisation, Neue Organisation, Duale Organisation, Hybride Organisation, was verbirgt sich hinter diesen Schlagwörten?

Wie immer sind abstrakte Begriffe der Versuch einer Umschreibung eines Sachverhaltes, einer Situation, einer Vorstellung. Also eine sprachliche Vereinbarung etwas begrifflich zu umreißen, was letztendlich kaum beschreibbar ist.

Dennoch ein Versuch in aller Kürze:

  1. Klassische Organisation: Das Bild einer Organisation, die sich ähnlich wie eine Maschine durch klare Strukturen, also einer Beschreibung durch Aufbau- und Ablauforganisation, als rational und damit funktional darstellt. Der Anspruch dahinter: Man muss nur differenziert die Prozesse, die notwendigen Expertisen und Entscheidungskompetenzen beschreiben, schon hat man gemäß dem Bilde eines Uhrwerkes ein funktionierendes soziales Gebilde, das das gewünschte Ergebnis im Zusammenwirken der Elemente generiert.
  2. Neue Organisation: Das Bild einer Organisation, die sich ähnlich wie ein biologischer Organismus oder wie eine Gesellschaft so selbst organisiert, dass damit die notwendige Form im Verlauf eines Prozesses der Adaptionen an den Bedarf der Umwelt gegeben ist.

Erst einmal so weit. Häufig wird 1. als überkommen und 2. als modern und adäquat angesehen. Das verbirgt sich im wesentlichen hinter dem Begriff ‚New Organisation‘. Hier gilt jedoch der Satz: Form Follows Function oder: es kommt darauf an…

  1. Duale Organisation: Beide Formen stehen nebeneinander, sind klar abgegrenzt und existieren unabhängig, lediglich über klar definierte Schnittstellen in Gleichberechtigung.

Soweit, so gut. Nicht schlecht, denn so gibt es schon mal keinen ‚Glaubenskrieg‘.

  1. Hybride Organisation: Es gibt einen Lernprozess in der Organisation, der es ermöglicht, ohne Abwertung des einen Ansatzes, beide Formen der Organisation zu verbinden, sie nebeneinander stehen zu lassen, sich gegenseitig anreichern zu lassen und aus diesem gemeinsamen Lernprozess die Adaptionsfähigkeit der Organisation zu erhöhen.

Das ist leicht gesagt, aber getan ist es die hohe Schule des Organisierens, des Führens, des Adaptierens, kurz des Lernens in Richtung hoher Funktionalität in den jeweiligen Herausforderungen.

Die Fähigkeit eine ‚Hybride Organisation‘ zu gestalten war schon immer eine Kernkompetenz erfolgreicher Unternehmungen, man benennt es jetzt nur mit neuen Begriffen.

Die Einlösung dieses Anspruches an Führung – gerne wird es als Unterscheidung von Leadership zu Management genutzt – diesen Prozess des Oszillierens zwischen Formen der Organisation, also damit ‚am System‘ und weniger ‚im System‘ zu arbeiten, ist der Schlüssel für das erfolgreiche Gestaltens einer Organisation.

Facilitation, quo vadis?

Die Kunst der Moderation, oder die Profession ‚Facilitation‘ wird wieder sichtbarer. Häufig als notwendiges Übel in schwierigen Kommunikationsprozessen oder als Weichspülung in Teamentwicklungen erachtet, bis hin zur Zuschreibung von Esoterik, ist der Begriff des Facilitation in der Agilen Organisation nicht wegzudenken.

Neben der Bewertung des Inhaltes, des Produktes oder des Ergebnisses, ist der Lernprozess des ‚wie arbeiten wir zusammen‘ eine immer deutlicher werdende Dimension. Der ‚Scrum-Master‘ im Scrum, der Facilitator im Holakratieansatz, ‚Facilitating Management‘ oder ‚Servant Management‘ fordern diese Rolle für die erfolgreiche Zusammenarbeit.

Aber Vorsicht! Es gibt eine wichtige Unterscheidung in agilen Prozessen: Die Funktion eines begleitenden, ausgleichenden und den Bedürfnissen der Gruppe entsprechenden Facilitators entwickelt sich zum ‚Referee‘, also zum Schiedsrichter, der nicht nur moderiert, sondern auch Regeln durchsetzt. Die Gestaltungsfreiheit in der Agilität und die Stärke der Selbstorganisation bedingt, dass es klare Rahmenbedingungen gibt. Diese gilt es zu erläutern und durch zu setzten.

In dieser Hinsicht ist ‚Facilitation‘ ‚Führung‘, nicht Begleitung!

 

Das ‚Agile Unternehmen‘, Mode oder überlebenswichtig?

‚Agil‘ oder ‚Klassisch‘, das ist die Frage..

Die ‚agile‘ Organisation oder das ‚agile‘ Unternehmen ist in aller Mund. Das erinnert an den berühmten Satz: „Sein oder Nichtsein, das ist die Frage… “ von William Shakespeare.

Es scheint aber etwas dran zu sein, dass es um ‚Sein oder Nichtsein‘ geht.

Doch zuerst müsste man erst einmal definieren, was ‚agil‘ oder ‚klassisch‘ in diesem Kontext bedeutet.

Um nicht in akademischen Definitionsdiskussionen zu landen, ist es pragmatisch mit Zuschreibungen von Eigenschaft, Zuständen und vor allen Dingen von Fähigkeiten zu operieren.

‚Klassisch‘ wird in Verbindung mit Stabilität, festen Formen, Standardisierung und Normierung, hoher Binnendifferenzierung und vor allem mit Hierarchie genannt. Damit gehen dann die negativen Umschreibungen von starr, machtorientiert, unflexibel und langsam einher.

‚Agil‘ wird eher mit flexibel, innovativ, machtfrei und nicht in letzter Position mit ‚Spaß an der Arbeit‘ oder ‚Augenhöhe‘ verbunden.

Unabhängig, ob diese Zuschreibungen valide sind, so ist doch eines vorab festzustellen: ‚Form Follows Function‘ oder ‚Nutzen ist entscheidend‘!

Aus meiner Sicht ist die einzig adäquate Sichtweise auf diese Dimensionen, Paradigmen oder Werte von Organisationen – damit auch in jeder Unternehmung – der Blick auf Funktionalität und Machbarkeit.

Es gilt nicht zu evangelisieren (in keine Richtung), sondern offen und lernbereit sich dem Thema der Gestaltung von Organisation zu widmen und abzuwägen, in welchem Kontext und zu welchem Zweck welcher Ansatz erfolgsvorsprechend ist.

Allerdings ist die Bereitschaft, sich dieser Fragestellung zu widmen, sich den daraus notwendigen Erkenntnissen zu stellen und daraus – auch wenn es Zeit und Geld kostet – die Konsequenzen zu ziehen, die(!) Erfolgsvoraussetzungen für das Überleben von Unternehmen in Zukunft.

Marktnähe und Produktqualität ist die Pflicht, die außerordentliche Fähigkeit der Organisation zur Realisierung der gesetzten Ziele ist die Kür. Oder: „Jede Unternehmung hat genau den Output, für den sie gemacht ist“, im positiven wie im negativen Sinne. ‚Agilität‘ ist kein neuer Managementhype, aber es ist leichter gesagt, als getan.

Vertrauen: Weicher Faktor mit harter Wirkung

„Das Vertrauensklima in der Organisation bewirkt, dass die Menschen motiviert sind, ihren Beitrag für die Zweckerfüllung der Organisation zu leisten und dauerhaft das Vertrauen der externen Interakteure zu gewinnen. Dieses Engagement verleiht Wendigkeit und Innovationsfähigkeit, ermöglicht ständige Produktivitätssteigerung und sichert so das Überleben“ (T. Sommerlatte, F. Keuper, Vertrauensbasierte Führung – Credo und Praxis, Heidelberg, 2016).

Diese These ist nicht nur allgemein zur Entwicklung von Organisationen diskussionswürdig, sondern regelrecht zentral in den Ansätzen der ‚Agilen Organisationen‘.

Ich freue mich sehr, u.a. mit Tom Sommerlatte dazu am Mittwoch, den 28.6.17 an der Universität Kassel in der Veranstaltung: ‚Vertrauen, weicher Faktor mit harter Wirkung‘ auf dem Panel diskutieren zu dürfen. Die Initiative des Science Parks in Kassel hat – ganz nebenbei gesagt – gute Orte für Innovation und Kreativität.

Grundparameter der Organisation

Die drei grundlegenden Parameter der Organisation sind: Zielorientierung – Hierarchie – Zugehörigkeit.

Bei zunehmender Differenzierung der Organisation ist Abstimmung und Koordination die Kernherausforderung. Damit ist der professionelle Umgang mit Kommunikationsprozessen zentral und deshalb ist das Thema ‚Facilitation‘ von hoher Bedeutung in Organisationen, also damit in Unternehmungen jeder Art.

Als Chair von IAF Germany ist es mir ein Anliegen, dass die IAF nicht nur ein Verband ist, der sich der Professionalisierung von Facilitation als solche widmet, sonder auch die Kern- Rand- und Grenzbereiche von Facilitation – oft nur in einer impliziten Weise wahrnehmbar – untersucht und weiterentwickelt.
Das zeigen auch die die Konferenzen der IAF (2017 in Paris https://www.iaf-world.org/site/events/iaf-emena-conference-2017-paris-france), in der viele Professionen aus der Arbeit von Menschen mit Menschen sichtbar werden und gerade die Kombination der diversen professionellen Herkünfte Facilitation so anwendbar, reich und wirkungsvoll macht.
Auch in der Auseinandersetzung aus der Perspektive der Organisationsberatung mit den Themen ‚Agility‘, ‚Management 3.0‘, ‚Facilitative Leadership‘, ‚Scrum‘ und vielleicht auch in dem umfassender Begriff ‚Industrie 4.0‘ ist die professionelle Wahrnehmung der Kompetenz des Umganges mit den Mechanismen von Gruppe zentral und äußerst zielführend.
Auf www.iaf-germany.com und in der IAF Germany Xing Gruppe gibt es mehr Information zu dieser Initiative.

Führen und Beraten in Zeiten disruptiver Veränderungen in der Arbeitswelt

Am 22.-24. Februar findet das gws-netzwerk forum 2017 statt.

Da mich der Themenkomplex Agility, Scrum@Scale, Management 3.0, Industrie 4.0 und die sich daraus ergebenden Implikationen zu Vorgehensweisen in der Organisations- und Personalentwicklung schon länger beschäftigt, werde ich dazu auf dem Forum einen Vortrag halten und einen Workshop durchführen.

Sehen Sie dazu auch den Flyer: Programm GWS-Forum 2017 oder den WEB Auftritt des GWS-Netzwerkes.

Das GWS-Forum 2017 startet am Mittwoch, dem 22.02.2017, um 13:00 Uhr mit Zeit zum Ankommen und Begrüßen bereits bekannter oder neuer TeilnehmerInnen am GWS-Forum. Inhaltlich beginnt es ab 14:00 Uhr mit der Vielschichtigkeit von aktuell wahrgenommenen Bedrohungen und deren kritischer Betrachtung. Zwei Eröffnungsvorträge werden reichhaltige Anregungen für anschließende Diskussionen liefern. Nach dem Abendessen gibt es die Möglichkeit, gemeinsam mit dem Regisseur den preisgekrönten Dokumentarfilm „Beyond Punishment“, anzuschauen und die dabei entstehenden Impulse für die Auseinandersetzung mit dem Thema des Forums   ‚Bedrohung von aussen? Gestaltung von Innen! Führen und Beraten in Zeiten disruptiver Veränderungen in der Arbeitswelt‘ zu erörtern.

Am Donnerstag, dem 23.02.2017, eröffnet ein Vortrag über die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt den Diskurs über die konkreten Konsequenzen für unsere Arbeitswelt. Frei wählbare parallele Workshops bieten aus verschiedenen Blickwinkeln überraschende sowie innovative Beispiele für eine „Gestaltung von Innen“. Zeit für Reflexion und Austausch ermöglicht Themen zu vertiefen, neue Lösungen genauer zu erforschen und sich selbst zu orientieren.

Freitag, der 24.02.2017, beginnt mit einer kritischen Auseinandersetzung zum Thema Resilienz bevor im Spiegel einer Generationendiskussion gemeinsam auf die Ergebnisse des GWS-Forums 2017 geblickt wird. Die Tagung endet gegen 13:30 Uhr.

‚Facilitation‘ als Kernkompetenz

Ob Facilitative Leadership, SCRUM-Master als Facilitator, moderierte Workshops in der klassischen Organisationsentwicklung, Kommunikationsprozesse in dem Ansatz Holacracy, immer kommt man an der Kompetenz, Rolle, Funktion, Profession des/der FacilitatorIn oder des Anteils von Facilitation in den gestaltenden Rollen in Organisation vorbei.

Was ist das eigentlich im Kern? Hier habe ich eine schöne Definition in einfachem Englisch, die mir bei der Mitarbeit an einem Fragebogen zum Thema Intercultural Facilitation über den Weg gelaufen ist. Ich finde sie sehr treffend und sehe mich selbst oft in der Herausforderung, diesem Anspruch gerecht zu werden:

Facilitation is used in business and organizational settings to ensure the designing and running of successful meetings and workshops. (Wikipedia) The Facilitator, who should be from outside the group, remains neutral regarding any choices made by the group, and does not offer any views, reactions or recommendations on the subject under discussion. Instead s/he focuses, both in the preparation and the running of the meeting/workshop, on providing the structure and process that will enable the group to arrive at their desired outcome within the time alloted. This outcome can be a decision, an action plan, a strategy, etc. (Facilitation differs from training in that the Facilitator does not deliver new content, knowledge or expertise to the group about the topic under discussion.)

In Kürze: Facilitation ist die Kunst, Output zu generieren, ohne inhaltlich beizutragen. Ich nenne das auch häufig: Absichtsloses Engagement.

Scrum@Scale oder OE 2.0

Agilität mit Scrum – Konsequenzen für die Organisations- und Personalentwicklung

Management 3.0 / Holacracy / Agility / Scrum

Begriffe, die uns bewegen, die Lösungen versprechen, oder Symtomträger, die einfach geschicktes Marketing sind?

Nach dem Abschied von der Vorstellung, die Organisation als Abbild einer Maschine zu sehen, ging der Diskurs in Richtung der Deutung der Organisation als lebendigen Organismus.

Organisationsentwicklung definierte sich u.a. durch den systemischen Ansatz der ‚Arbeit am System‘. Indirekte oder nur einen Anstoß gebende Interventionen gelten als Mittel, die Organisation so zu beeinflussen, dass sie eine bessere Anpassung an ihre Umwelt entwickeln kann.

Damit ist Organisationsentwicklung ein begleitender, nicht Lösungen versprechender Ansatz. In einem gemeinsamen Entwicklungsprozess von Organisation und Beratung wird der Weg zur Optimierung beschritten.

Der jeweilig erstrebenswerte Zustand der Organisation definiert sich über eine schlanke Aufbauorganisation, beschriebener und evaluierter Prozesse, Rollenklärung, eine klare Mission, Vision, Strategie und handlungsweisende Operationalisierungen auf einen vorhandenen Bedarf in jeweilig relevanter Umwelt.

Personalentwicklung wäre dann die Sicherstellung der richtigen Qualifikation der Ressource Mensch, abgeleitet von den Erfordernissen der Organisation.

Hypothese: Scrum – und damit Scrum@Scale – ist das Versprechen, die oben beschriebene Komplexität durch Selbstorganisation, klare Funktionalität in den Rollen (Management, Product-Owner, Scrum-Master) der Ausführenden und der Skalierbarkeit von Output und Geschwindigkeit auf konkrete Produkte zu fokussieren. Es gilt zu qualifizieren, einzurichten und zu tun. Handeln statt planen.

Wo ist da noch Raum – oder Bedarf – für Organisationsentwicklung und Personalentwicklung (außer zur Expertenberatung und für die Qualifikation der notwendigen Protagonisten in ihren Rollen)?

Ich meine: Gerade die Erfahrung, wie schwierig es oft ist, Veränderungen in Organisationen zu bewirken, ist eine gute Grundlage, die Klippen bei der Einführung von Scrum zu umschiffen. Bei klarer Ausrichtung auf die Prinzipien von Management 3.0 in der Agilität der Unternehmung und dem konsequenten Umsetzten der Struktur (Teams), der Rollen (Produkt-Owner, Scrum-Master) und der Neudefinition von ‚Management‘ , bleibt der Lernprozess der Organisation. Was bedeutet es für die einzelnen MitarbeiterInnen, Teams und das Management, in dieser neuen ‚Denke‘ zur handeln? Das ist die Frage, die es zu beantworten gilt.

Dazu ist das Wissen und die Erfahrung aus der ‚klassischen‘ Organisation genau das richtige Handwerkzeug für die Beratung.

Scrum-Master als eine Form von Facilitative Leadership

Führung zwischen Expertise, Delegation und Moderation

SCRUM, das Thema Holokratie,  Filme wie ‚Augenhöhe‘, politische Ansätze wie ‚garantiertes Grundeinkommen‘ machen deutlich: Es ändert sich einiges, es findet ein Paradigmenwechsel statt. Anpassung von Produkten an die sich ständig ändernden Bedürfnisse von Kunden sind eine Herausforderung, die nur über Geschwindigkeit, Kreativität, Effizienz und Effektivität in einer neuen Dimension geleistet werden kann. Führung wird zu facilitativer Führung. ‚Servant Leadership‘ ist keine Mode, Selbstorganisation in stabilen Rahmenbedingungen (wie z.B im SCRUM Framework) ist nicht ein Anspruch angenehmer Arbeitsbedingungen, sondern ein ‚Überlebensmittel‘. Es gibt nicht mehr die Unterscheidung von Produkt oder Dienstleistung, sondern es gibt ein ‚Angebot‘ einer Organisation an einen Markt, um was es sich dabei auch immer handelt. Organisationsentwicklung hat dem Rechnung zu tragen. Das ist kein ’nice to have‘ das ist ein Muß!

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