Die Hybride Organisation

  • balanciert Stabilität & Wandel
  • begleitet Teams auf dem Weg zur Performance
  • nutzt Führung und Expertise synergetisch
  • ermöglicht Freiraum zur Konzentration auf das Wesentliche
  • gibt Orientierung durch klare Vision und eine stringente Strategie
  • baut auf Vertrauen als weichen Wert mit harter Wirkung
  • stellt Innovation und Flexibilität durch agile und adaptive Formen der Arbeit sicher
  • pflegt die Kompetenz des Lean Managements

Das ist der Leitfaden für die synergetische Verbindung von ‘Agiler’ und ‘Klassischer’ Organisation. Die Hybride Organisation arbeitet mit den Stärken der klassischen Organisation wie Prozesssicherheit, Differenzierung und Struktur und schafft trotzdem Räume der Selbstorganisation, des facilitativen Managements, des agilen Projektmanagements und der iterativen Innovation im Sinne des Design Thinkings.

Dimensionen der Organisationsberatung

Die Beratung im Feld der Organisationsentwicklung adressiert drei Dimensionen: Organisation, Gruppe, Individuum.

Organisation definiert sich durch Struktur, Prozess, Normierung, Standardisierung, vorhandene stoffliche Ressourcen – also geschaffene Rahmenbedingungen für die darin tätigen Menschen. Gruppe ist die Zusammenarbeit, die gemeinsame Ausrichtung auf ein Ziel, die durch das Individuum als Element geschaffen wird, aber mehr als die Summe der Teile ist. Der Mensch, das Individuum, ist in seiner eigenen Wahrnehmung der Welt in letzter Instanz das schöpferische Element, aber auch in seinen Möglichkeiten die verstärkte oder eingeschränkte Einheit, das die Organisation erfolgreich macht.

Organisationsberatung: Organisation ist Führung

Führung findet in der Unternehmung seinen Ausdruck als 1. personenorientierte Führung, 2. soziale Erwartung in der Gruppe und in der Organisationskultur und 3. über die Gestaltung von Organisationen

Die Rahmenbedingung, die die Organisation über Prozesse und Strukturen schafft, ist ‘Führung’, wird aber oft nicht als solche gesehen.

Die ‘Agile Organisation’ – häufig auch ‘Neue Organisation’ genannt – ist strukturelle ‘Führung’.

Häufigen Organisationsveränderungen im Unternehmen sind der Versuch, optimale Bedingungen zu schaffen, damit ‘Führung’ zu ermöglichen oder zu erleichtern.

Häufig kommt es aber zur ‘Eskalation’ als prozessuale Intervention und es wird ‘Druck’ ausgeübt. Die daraus entstehende Situation ist letztendlich ein Ausdruck des drohenden Scheiterns und – trotz der momentanen Wirksamkeit – eine suboptimale Konstellation im Sinne einer Zielerreichung.

Das Ziel jeden Organisationsdesigns ist, eine möglichst eskalationsfreie und/oder druckfreie Arbeitsweise zu schaffen. In diesem Sinne ist der Satz: “Organisation ist Führung” zu verstehen.

Innovation, Flexibilität, Adaptivität und Stabilität trotz Wandel ist die Herausforderung für die Unternehmung. Organisationsberatung leistet ihren Beitrag, diesem Anspruch gerecht zu werden.

Neue Organisation: Was ist das?

Das Versprechen

‚New Organisation‘ ist ein Versprechen auf ‚Neuheit‘ oder auf ‚Lösung‘. Es beinhaltet die Aussage, dass es etwas ‚Altes‘ gibt und dass das ‚Neue‘ ein Fortschritt ist. Es suggeriert, dass es einen Fortschritt, eine Entwicklung, eine Innovation, eine Lösung ist für die Herausforderung in der sogenannten VUKA Welt. Dieses Versprechen ist nur durch die Anwendung der Form ‚Neue Organisation‘ zu verifizieren. Das setzt wiederum voraus, dass man sich einlassen muss, ausprobieren, investieren und vor allem: Die ‚Alte Organisation‘ als eine Unterscheidung wahrnehmen muss und in Frage stellen will. Doch dazu bedarf es einer Antwort auf die Frage: Was ist die ‘Neue Organisation’? Die Behauptung ist: Es gibt eine neue, geschickte Kombination aus gut begründeten Wissen und Erfahrung, für die die Zeit jetzt reif ist.

Die Herausforderung

Um eine neue Form zu erkennen, muss die alte Form unterschieden werden. Also ist das Erkennen der ‚Alten Organisation‘ versus der ‚Neuen Organisation‘ bereits eine Erkenntnis und ggf. ein Lernprozess, der die ‚Organisation‘ als solches nicht in irgendeiner Form als gegeben ansieht, sondern als ein soziales Gebilde, dass gewollt, konstruiert und damit veränderbar ist.

Darauf muss man sich einlassen. Das ist nicht einfach, denn es bedingt, auch das Bekannte, Gewohnte, Geliebte in Frage zu stellen und bereit zu sein, es aufzugeben. Aber da man sich in der Welt der Organisationen nicht unter Organisationsexperten befindet, kann alleine dieser Schritt schon sehr heilsam sein.

Führung in der Agilität – Facilitative Leadership

Wer in komplexen Situationen führt, im Anspruch von Agilität die Organisation gestaltet und andere moderierend in Kommunikationsprozessen unterstützt, braucht Kompetenzen in unterschiedlichen Feldern. Sie/Er muss ein Wissen von Prozessen, Abläufen, Methoden und Dynamiken haben; Themen und Problemanlässe verstehen und durchdringen; sich mit Organisationen und ihren spezifischen Herausforderungen in der Zusammenarbeit auskennen und nicht zuletzt ein geklärtes Rollenselbstverständnis darüber haben, in welcher Form sie/er welche Art von Unterstützung anbieten kann.

Doch wie lernt man das alles? Was kann solche Lernprozesse auf der individuellen Ebene, in Gruppen und organisational – unterstützen? Woran erkenne ich, ob und welche Form von Facilitation die passende ist für meine Herausforderung?

Weitere Fragen und fundierte Antworten gibt es im Rahmen der Facilitation Week am Freitag den 19. Oktober von und mit Christian Rieckmann und Stefan Groß (Info über Christian Rieckmann)

Hybride Organisation

Klassische Organisation, Neue Organisation, Duale Organisation, Hybride Organisation, was verbirgt sich hinter diesen Schlagwörten?

Wie immer sind abstrakte Begriffe der Versuch einer Umschreibung eines Sachverhaltes, einer Situation, einer Vorstellung. Also eine sprachliche Vereinbarung etwas begrifflich zu umreißen, was letztendlich kaum beschreibbar ist.

Dennoch ein Versuch in aller Kürze:

  1. Klassische Organisation: Das Bild einer Organisation, die sich ähnlich wie eine Maschine durch klare Strukturen, also einer Beschreibung durch Aufbau- und Ablauforganisation, als rational und damit funktional darstellt. Der Anspruch dahinter: Man muss nur differenziert die Prozesse, die notwendigen Expertisen und Entscheidungskompetenzen beschreiben, schon hat man gemäß dem Bilde eines Uhrwerkes ein funktionierendes soziales Gebilde, das das gewünschte Ergebnis im Zusammenwirken der Elemente generiert.
  2. Neue Organisation: Das Bild einer Organisation, die sich ähnlich wie ein biologischer Organismus oder wie eine Gesellschaft so selbst organisiert, dass damit die notwendige Form im Verlauf eines Prozesses der Adaptionen an den Bedarf der Umwelt gegeben ist.

Erst einmal so weit. Häufig wird 1. als überkommen und 2. als modern und adäquat angesehen. Das verbirgt sich im wesentlichen hinter dem Begriff ‘New Organisation’. Hier gilt jedoch der Satz: Form Follows Function oder: es kommt darauf an…

  1. Duale Organisation: Beide Formen stehen nebeneinander, sind klar abgegrenzt und existieren unabhängig, lediglich über klar definierte Schnittstellen in Gleichberechtigung.

Soweit, so gut. Nicht schlecht, denn so gibt es schon mal keinen ‚Glaubenskrieg‘.

  1. Hybride Organisation: Es gibt einen Lernprozess in der Organisation, der es ermöglicht, ohne Abwertung des einen Ansatzes, beide Formen der Organisation zu verbinden, sie nebeneinander stehen zu lassen, sich gegenseitig anreichern zu lassen und aus diesem gemeinsamen Lernprozess die Adaptionsfähigkeit der Organisation zu erhöhen.

Das ist leicht gesagt, aber getan ist es die hohe Schule des Organisierens, des Führens, des Adaptierens, kurz des Lernens in Richtung hoher Funktionalität in den jeweiligen Herausforderungen.

Die Fähigkeit eine ‚Hybride Organisation‘ zu gestalten war schon immer eine Kernkompetenz erfolgreicher Unternehmungen, man benennt es jetzt nur mit neuen Begriffen.

Die Einlösung dieses Anspruches an Führung – gerne wird es als Unterscheidung von Leadership zu Management genutzt – diesen Prozess des Oszillierens zwischen Formen der Organisation, also damit ‚am System‘ und weniger ‚im System‘ zu arbeiten, ist der Schlüssel für das erfolgreiche Gestaltens einer Organisation.

Facilitation, quo vadis?

Die Kunst der Moderation, oder die Profession ‘Facilitation’ wird wieder sichtbarer. Häufig als notwendiges Übel in schwierigen Kommunikationsprozessen oder als Weichspülung in Teamentwicklungen erachtet, bis hin zur Zuschreibung von Esoterik, ist der Begriff des Facilitation in der Agilen Organisation nicht wegzudenken.

Neben der Bewertung des Inhaltes, des Produktes oder des Ergebnisses, ist der Lernprozess des ‘wie arbeiten wir zusammen’ eine immer deutlicher werdende Dimension. Der ‘Scrum-Master’ im Scrum, der Facilitator im Holakratieansatz, ‘Facilitating Management’ oder ‘Servant Management’ fordern diese Rolle für die erfolgreiche Zusammenarbeit.

Aber Vorsicht! Es gibt eine wichtige Unterscheidung in agilen Prozessen: Die Funktion eines begleitenden, ausgleichenden und den Bedürfnissen der Gruppe entsprechenden Facilitators entwickelt sich zum ‘Referee’, also zum Schiedsrichter, der nicht nur moderiert, sondern auch Regeln durchsetzt. Die Gestaltungsfreiheit in der Agilität und die Stärke der Selbstorganisation bedingt, dass es klare Rahmenbedingungen gibt. Diese gilt es zu erläutern und durch zu setzten.

In dieser Hinsicht ist ‘Facilitation’ ‘Führung’, nicht Begleitung!

 

Das ‘Agile Unternehmen’, Mode oder überlebenswichtig?

‘Agil’ oder ‘Klassisch’, das ist die Frage..

Die ‘agile’ Organisation oder das ‘agile’ Unternehmen ist in aller Mund. Das erinnert an den berühmten Satz: “Sein oder Nichtsein, das ist die Frage… ” von William Shakespeare.

Es scheint aber etwas dran zu sein, dass es um ‘Sein oder Nichtsein’ geht.

Doch zuerst müsste man erst einmal definieren, was ‘agil’ oder ‘klassisch’ in diesem Kontext bedeutet.

Um nicht in akademischen Definitionsdiskussionen zu landen, ist es pragmatisch mit Zuschreibungen von Eigenschaft, Zuständen und vor allen Dingen von Fähigkeiten zu operieren.

‘Klassisch’ wird in Verbindung mit Stabilität, festen Formen, Standardisierung und Normierung, hoher Binnendifferenzierung und vor allem mit Hierarchie genannt. Damit gehen dann die negativen Umschreibungen von starr, machtorientiert, unflexibel und langsam einher.

‘Agil’ wird eher mit flexibel, innovativ, machtfrei und nicht in letzter Position mit ‘Spaß an der Arbeit’ oder ‘Augenhöhe’ verbunden.

Unabhängig, ob diese Zuschreibungen valide sind, so ist doch eines vorab festzustellen: ‘Form Follows Function’ oder ‘Nutzen ist entscheidend’!

Aus meiner Sicht ist die einzig adäquate Sichtweise auf diese Dimensionen, Paradigmen oder Werte von Organisationen – damit auch in jeder Unternehmung – der Blick auf Funktionalität und Machbarkeit.

Es gilt nicht zu evangelisieren (in keine Richtung), sondern offen und lernbereit sich dem Thema der Gestaltung von Organisation zu widmen und abzuwägen, in welchem Kontext und zu welchem Zweck welcher Ansatz erfolgsvorsprechend ist.

Allerdings ist die Bereitschaft, sich dieser Fragestellung zu widmen, sich den daraus notwendigen Erkenntnissen zu stellen und daraus – auch wenn es Zeit und Geld kostet – die Konsequenzen zu ziehen, die(!) Erfolgsvoraussetzungen für das Überleben von Unternehmen in Zukunft.

Marktnähe und Produktqualität ist die Pflicht, die außerordentliche Fähigkeit der Organisation zur Realisierung der gesetzten Ziele ist die Kür. Oder: “Jede Unternehmung hat genau den Output, für den sie gemacht ist”, im positiven wie im negativen Sinne. ‘Agilität’ ist kein neuer Managementhype, aber es ist leichter gesagt, als getan.

Vertrauen: Weicher Faktor mit harter Wirkung

“Das Vertrauensklima in der Organisation bewirkt, dass die Menschen motiviert sind, ihren Beitrag für die Zweckerfüllung der Organisation zu leisten und dauerhaft das Vertrauen der externen Interakteure zu gewinnen. Dieses Engagement verleiht Wendigkeit und Innovationsfähigkeit, ermöglicht ständige Produktivitätssteigerung und sichert so das Überleben” (T. Sommerlatte, F. Keuper, Vertrauensbasierte Führung – Credo und Praxis, Heidelberg, 2016).

Diese These ist nicht nur allgemein zur Entwicklung von Organisationen diskussionswürdig, sondern regelrecht zentral in den Ansätzen der ‘Agilen Organisationen’.

Ich freue mich sehr, u.a. mit Tom Sommerlatte dazu am Mittwoch, den 28.6.17 an der Universität Kassel in der Veranstaltung: ‘Vertrauen, weicher Faktor mit harter Wirkung’ auf dem Panel diskutieren zu dürfen. Die Initiative des Science Parks in Kassel hat – ganz nebenbei gesagt – gute Orte für Innovation und Kreativität.

Grundparameter der Organisation

Die drei grundlegenden Parameter der Organisation sind: Zielorientierung – Hierarchie – Zugehörigkeit.

Bei zunehmender Differenzierung der Organisation ist Abstimmung und Koordination die Kernherausforderung. Damit ist der professionelle Umgang mit Kommunikationsprozessen zentral und deshalb ist das Thema ‘Facilitation’ von hoher Bedeutung in Organisationen, also damit in Unternehmungen jeder Art.

Als Chair von IAF Germany ist es mir ein Anliegen, dass die IAF nicht nur ein Verband ist, der sich der Professionalisierung von Facilitation als solche widmet, sonder auch die Kern- Rand- und Grenzbereiche von Facilitation – oft nur in einer impliziten Weise wahrnehmbar – untersucht und weiterentwickelt.
Das zeigen auch die die Konferenzen der IAF (2017 in Paris https://www.iaf-world.org/site/events/iaf-emena-conference-2017-paris-france), in der viele Professionen aus der Arbeit von Menschen mit Menschen sichtbar werden und gerade die Kombination der diversen professionellen Herkünfte Facilitation so anwendbar, reich und wirkungsvoll macht.
Auch in der Auseinandersetzung aus der Perspektive der Organisationsberatung mit den Themen ‘Agility’, ‘Management 3.0’, ‘Facilitative Leadership’, ‘Scrum’ und vielleicht auch in dem umfassender Begriff ‘Industrie 4.0’ ist die professionelle Wahrnehmung der Kompetenz des Umganges mit den Mechanismen von Gruppe zentral und äußerst zielführend.
Auf www.iaf-germany.com und in der IAF Germany Xing Gruppe gibt es mehr Information zu dieser Initiative.