Vertrauen: Weicher Faktor mit harter Wirkung

„Das Vertrauensklima in der Organisation bewirkt, dass die Menschen motiviert sind, ihren Beitrag für die Zweckerfüllung der Organisation zu leisten und dauerhaft das Vertrauen der externen Interakteure zu gewinnen. Dieses Engagement verleiht Wendigkeit und Innovationsfähigkeit, ermöglicht ständige Produktivitätssteigerung und sichert so das Überleben“ (T. Sommerlatte, F. Keuper, Vertrauensbasierte Führung – Credo und Praxis, Heidelberg, 2016).

Diese These ist nicht nur allgemein zur Entwicklung von Organisationen diskussionswürdig, sondern regelrecht zentral in den Ansätzen der ‚Agilen Organisationen‘.

Ich freue mich sehr, u.a. mit Tom Sommerlatte dazu am Mittwoch, den 28.6.17 an der Universität Kassel in der Veranstaltung: ‚Vertrauen, weicher Faktor mit harter Wirkung‘ auf dem Panel diskutieren zu dürfen. Die Initiative des Science Parks in Kassel hat – ganz nebenbei gesagt – gute Orte für Innovation und Kreativität.

Grundparameter der Organisation

Die drei grundlegenden Parameter der Organisation sind: Zielorientierung – Hierarchie – Zugehörigkeit.

Bei zunehmender Differenzierung der Organisation ist Abstimmung und Koordination die Kernherausforderung. Damit ist der professionelle Umgang mit Kommunikationsprozessen zentral und deshalb ist das Thema ‚Facilitation‘ von hoher Bedeutung in Organisationen, also damit in Unternehmungen jeder Art.

Als Chair von IAF Germany ist es mir ein Anliegen, dass die IAF nicht nur ein Verband ist, der sich der Professionalisierung von Facilitation als solche widmet, sonder auch die Kern- Rand- und Grenzbereiche von Facilitation – oft nur in einer impliziten Weise wahrnehmbar – untersucht und weiterentwickelt.
Das zeigen auch die die Konferenzen der IAF (2017 in Paris https://www.iaf-world.org/site/events/iaf-emena-conference-2017-paris-france), in der viele Professionen aus der Arbeit von Menschen mit Menschen sichtbar werden und gerade die Kombination der diversen professionellen Herkünfte Facilitation so anwendbar, reich und wirkungsvoll macht.
Auch in der Auseinandersetzung aus der Perspektive der Organisationsberatung mit den Themen ‚Agility‘, ‚Management 3.0‘, ‚Facilitative Leadership‘, ‚Scrum‘ und vielleicht auch in dem umfassender Begriff ‚Industrie 4.0‘ ist die professionelle Wahrnehmung der Kompetenz des Umganges mit den Mechanismen von Gruppe zentral und äußerst zielführend.
Auf www.iaf-germany.com und in der IAF Germany Xing Gruppe gibt es mehr Information zu dieser Initiative.

‚Facilitation‘ als Kernkompetenz

Ob Facilitative Leadership, SCRUM-Master als Facilitator, moderierte Workshops in der klassischen Organisationsentwicklung, Kommunikationsprozesse in dem Ansatz Holacracy, immer kommt man an der Kompetenz, Rolle, Funktion, Profession des/der FacilitatorIn oder des Anteils von Facilitation in den gestaltenden Rollen in Organisation vorbei.

Was ist das eigentlich im Kern? Hier habe ich eine schöne Definition in einfachem Englisch, die mir bei der Mitarbeit an einem Fragebogen zum Thema Intercultural Facilitation über den Weg gelaufen ist. Ich finde sie sehr treffend und sehe mich selbst oft in der Herausforderung, diesem Anspruch gerecht zu werden:

Facilitation is used in business and organizational settings to ensure the designing and running of successful meetings and workshops. (Wikipedia) The Facilitator, who should be from outside the group, remains neutral regarding any choices made by the group, and does not offer any views, reactions or recommendations on the subject under discussion. Instead s/he focuses, both in the preparation and the running of the meeting/workshop, on providing the structure and process that will enable the group to arrive at their desired outcome within the time alloted. This outcome can be a decision, an action plan, a strategy, etc. (Facilitation differs from training in that the Facilitator does not deliver new content, knowledge or expertise to the group about the topic under discussion.)

In Kürze: Facilitation ist die Kunst, Output zu generieren, ohne inhaltlich beizutragen. Ich nenne das auch häufig: Absichtsloses Engagement.

Scrum@Scale oder OE 2.0

Agilität mit Scrum – Konsequenzen für die Organisations- und Personalentwicklung

Management 3.0 / Holacracy / Agility / Scrum

Begriffe, die uns bewegen, die Lösungen versprechen, oder Symtomträger, die einfach geschicktes Marketing sind?

Nach dem Abschied von der Vorstellung, die Organisation als Abbild einer Maschine zu sehen, ging der Diskurs in Richtung der Deutung der Organisation als lebendigen Organismus.

Organisationsentwicklung definierte sich u.a. durch den systemischen Ansatz der ‚Arbeit am System‘. Indirekte oder nur einen Anstoß gebende Interventionen gelten als Mittel, die Organisation so zu beeinflussen, dass sie eine bessere Anpassung an ihre Umwelt entwickeln kann.

Damit ist Organisationsentwicklung ein begleitender, nicht Lösungen versprechender Ansatz. In einem gemeinsamen Entwicklungsprozess von Organisation und Beratung wird der Weg zur Optimierung beschritten.

Der jeweilig erstrebenswerte Zustand der Organisation definiert sich über eine schlanke Aufbauorganisation, beschriebener und evaluierter Prozesse, Rollenklärung, eine klare Mission, Vision, Strategie und handlungsweisende Operationalisierungen auf einen vorhandenen Bedarf in jeweilig relevanter Umwelt.

Personalentwicklung wäre dann die Sicherstellung der richtigen Qualifikation der Ressource Mensch, abgeleitet von den Erfordernissen der Organisation.

Hypothese: Scrum – und damit Scrum@Scale – ist das Versprechen, die oben beschriebene Komplexität durch Selbstorganisation, klare Funktionalität in den Rollen (Management, Product-Owner, Scrum-Master) der Ausführenden und der Skalierbarkeit von Output und Geschwindigkeit auf konkrete Produkte zu fokussieren. Es gilt zu qualifizieren, einzurichten und zu tun. Handeln statt planen.

Wo ist da noch Raum – oder Bedarf – für Organisationsentwicklung und Personalentwicklung (außer zur Expertenberatung und für die Qualifikation der notwendigen Protagonisten in ihren Rollen)?

Ich meine: Gerade die Erfahrung, wie schwierig es oft ist, Veränderungen in Organisationen zu bewirken, ist eine gute Grundlage, die Klippen bei der Einführung von Scrum zu umschiffen. Bei klarer Ausrichtung auf die Prinzipien von Management 3.0 in der Agilität der Unternehmung und dem konsequenten Umsetzten der Struktur (Teams), der Rollen (Produkt-Owner, Scrum-Master) und der Neudefinition von ‚Management‘ , bleibt der Lernprozess der Organisation. Was bedeutet es für die einzelnen MitarbeiterInnen, Teams und das Management, in dieser neuen ‚Denke‘ zur handeln? Das ist die Frage, die es zu beantworten gilt.

Dazu ist das Wissen und die Erfahrung aus der ‚klassischen‘ Organisation genau das richtige Handwerkzeug für die Beratung.

Scrum-Master als eine Form von Facilitative Leadership

Führung zwischen Expertise, Delegation und Moderation

SCRUM, das Thema Holokratie,  Filme wie ‚Augenhöhe‘, politische Ansätze wie ‚garantiertes Grundeinkommen‘ machen deutlich: Es ändert sich einiges, es findet ein Paradigmenwechsel statt. Anpassung von Produkten an die sich ständig ändernden Bedürfnisse von Kunden sind eine Herausforderung, die nur über Geschwindigkeit, Kreativität, Effizienz und Effektivität in einer neuen Dimension geleistet werden kann. Führung wird zu facilitativer Führung. ‚Servant Leadership‘ ist keine Mode, Selbstorganisation in stabilen Rahmenbedingungen (wie z.B im SCRUM Framework) ist nicht ein Anspruch angenehmer Arbeitsbedingungen, sondern ein ‚Überlebensmittel‘. Es gibt nicht mehr die Unterscheidung von Produkt oder Dienstleistung, sondern es gibt ein ‚Angebot‘ einer Organisation an einen Markt, um was es sich dabei auch immer handelt. Organisationsentwicklung hat dem Rechnung zu tragen. Das ist kein ’nice to have‘ das ist ein Muß!

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Organisationsentwicklung 2.0

Scrum@Scale als Template der neuen Organisation

Ich bin beeindruckt. Meine vier Tage in Filderstadt auf den Scrum Days und die zwei Tage mit Jeff Sutherland haben mir tiefere Einblicke in die ‚Scrum-Welt‘ ermöglicht. Viele Elemente der Organisationsentwicklung, des Projektmanagements oder von Führung sind hier in einer neuen Form eine Verbindung eingegangen. Ich werde mich mit diesem Thema weiter verstärkt auseinandersetzten, da ich die Notwendigkeit eines neuen Blickwinkels auf Organisationen schon lange sehe und mir bereits viele Diskussionen mit meinen Klienten aufzeigen, dass eine neue pragmatische, ergebnisorientierte Herangehensweise an die Herausforderungen der Gegenwart immer notwendiger wird. Gleichzeitig ist die Erfahrung aus der ‚klassischen‘ Organisation eine unabdingbare Voraussetzung, um den Transfer von Scrum als Vorgehen aus der IT Welt in dem Ansatz der High-Performance-Organisation anzuwenden. Es geht darum, SCRUM@SCALE in Unternehmen als Ganzes wirksam zu machen. Doch erst einmal bin ich sehr zufrieden damit – nicht einfach ein neues Zertifikat – sondern einen neuen Blickwinkel als Certified Scrum@Scale Practitioner gefunden zu haben.

Cert Scrum@Scale 062016 Europe.C.Rieckman Kopie

SCRUM als Organisationsentwicklung

Der Begriff Organisationsentwicklung ist ein Schlagwort, das viele Bedeutungen haben kann. Oft wird damit die Aufbauorganisation von ‚Organisationen‘, also Unternehmen, Behörden, Kommunen, Vereinen etc. gemeint. Man denkt an Hierarchien, an Beschreibung von Funktionen oder auch an Prozesse in Organisationen. Mission, Vision, Strategie ist das ‚Magische Dreieck‘ der Organisation als Orientierung, die Organisation der Rahmen des Ermöglichen und die Prozesse die Beschreibung des Tuns. Aber immer wieder stellt sich die Frage, wie können wir die Dinge so tun, so dass wir weniger Reibungsverluste haben, dass wir schneller werden, dass die unermesslichen Komplexität und Dynamik der Anforderungen in unserer Welt uns nicht erschlägt? Es scheint sich dazu eine Antwort durch zu setzen, die vieles verspricht: SCRUM. Eigentlich eine Methodik der Softwareentwicklung, aber immer mehr eine Einstellung zum Umgang mit Komplexität. Ich sehe in SCRUM viele Elemente, die von Lean-Production, NFAO (Neue Formen der Arbeitsorganisation), Projektmanagement, Gruppendynamik, HPO (High Performance Organisation), OSTO Ansatz (Offenes Sozio Technisches Oekomomisches System) und Systemischer Organisationsberatung bereits adressiert wurden, aber noch nie so pragmatisch umsetzbar auf den Punkt gebracht wurden: Wie kann man mit weniger Aufwand schneller Ergebnisse generieren? SCRUM ist eine Einstellung, eine Herangehensweise, aber auch ein Werkzeug. Natürlich muss man damit reflektiert und professionell umgehen und es nicht zur Ideologie verkümmern lassen. Für mich ist es ein Schwerpunkt meiner Beratung, denn es fasst viele Aspekte meiner 30jährigen OE Erfahrung zusammen und macht Herangehensweisen sehr anwendbar und fassbar. Dazu werde ich auch die SCRUM Days in Filderstadt bei Stuttgart besuchen und bei Jeff Sutherland, einem der Begründer dieses Gedankens ‚SCRUM‘, einen Workshop absolvieren. Ich bin gespannt, kann aber jetzt schon sagen, dass ich diesen Ansatz schon jetzt als eine ideale Zusammenfassung vieler Aspekte meiner Beratungsarbeit ansehen. Dazu hier dann mehr, wenn ich auf den SCRUM Tagen vom 7.-10.6.2016 gewesen bin.

IAF@IMEX Frankfurt 2016

Event Industrie als Nutzer von Facilitation?

Mit Anlass meines Auftrittes auf der IMEX habe ich eine IAF Germany Seite erstellt, um damit dem Thema ‚Facilitation‘ oder auf Deutsch ‚Moderation‘ (ob sich hinter beiden Begriffen das Selbe verbirgt, möchte ich an dieser Stelle später noch diskutieren) einen Platz zu geben. Überhaupt halte ich ‚Facilitation‘ – also das ergebnisorientierte Leiten von Gruppen – als eine wesentliche Kompetenz von Organisationentwicklung und Führung.

Facilitative-Leadership, oder auch das Führen ohne Macht, ist eine zunehmende Herausforderung an moderne Führung, die ohne diese Kompetenz den Erwartungen der MitarbeiterInnen und der Dynamik und Komplexität unserer Gegenwart nicht gerecht werden kann.

Die Event-Industrie, deren Kernkompetenz das Managen und Gestalten von großen Zusammenkünften ist, erkennt zunehmend, dass es darum geht, Delegierte zu Teilnehmern zu machen. Partizipation ist als ein konstruktives und notwendiges Element zu implementieren und dafür muss sie neue Wege gehen. Aber der Weg ist noch weit (und er wird kein leichter sein), aber ein Anfang ist gemacht.

Eine gute Zusammenfassung kann man auf der IAF Germany Seite lesen, dort aber auf Englisch, denn Event-Industrie heißt absolute Interkulturalität. Deswegen ist die IAF Germany auch in IAF Global und IAF EMENA (Europe, Middle East, Nothern Africa) eingebettet.

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IMEX Messe in Frankfurt / IAF Germany ist vertreten

Meet the IAF Team · Booth B546
Experience the Power of Facilitation
4-5 pm each day
 

 

Vom 18. bis zum 21.4.16 findet in Franfurt die IMEX statt.
http://www.imex-frankfurt.com
IAF Germany wird dort einen Beitrag leisten und in diesem Bereich der Event-Industrie das Thema Facilitation vertreten. Zusammen mit Seam Blair aus London werden Anja Ebers, Helga Brüggemann, Nathalie Berthie-Ortmann und ich (alle IAF Germany) dort einen Stand haben und auch am Convention Day am Montag teilnehmen, auf dem Sean ein Open Space moderieren wird. In der Welt der Kongresse und der sogenannten Events ist die Dimension des professionellen Umgangs mit Gruppen noch wenig im Bewusstsein. Es wird mehr aus logistischen und über auf Keynote Speaker ausgerichteten Kategorien gedacht. Bereits 2015 war die IAF dort vertreten und hat gezeigt, dass der Bedarf nach mehr iterativen Prozessen besteht. Ich bin gespannt auf die dortige Begegnungen und die Erfahrung in dieser Welt der Events.

Facilitation als Kernkompetenz in der Beratung von Organisationen

‚Organisationsentwicklung‘ hat viele Bedeutungen. Ich möchte hier nicht den Versuch einer umfassenden Definition machen, sondern eine der Kernkompetenzen darstellen, die für die Beratung im Feld der Organisationsentwicklung sehr zentral ist: Facilitation.

Seit 1985 beschäftige ich mich intensiv damit. Zuerst während meiner Gruppendynamischen Ausbildung bei der DAGG, später als Moderator vieler interner Workshops und während meiner Zeit bei Mercedes-Benz. 2006 habe ich mich bei der IAF zertifizieren lassen und seitdem auf Kongressen, auf Workshops und in vielen internationalen persönlichen Begegnungen immer wieder die Funktion, die Rolle und die Instrumente von ‚Facilitation‘ reflektiert.

Organisationsentwicklung hat immer etwas mit Gruppen zu tun, Veränderungsprozesse ohne Kommunikation sind nicht möglich.

Deshalb möchte ich an dieser Stelle als Zitat die Definition der IAF (www.iaf-world.org/site/professional/core-competencies) in der Übersetzung von Jutta Weimar darstellen, die auch zur Gruppe von IAF Deutschland gehört. Vieles, was man darin lesen kann, findet sich auch im Selbstverständnis von BeraterInnen der ‚Organisationsentwicklung‘ oder in der Tradition der deutschen ‚Moderation‘ wieder, aber es ist sehr auf den Aktionen der Gruppe in der angeleiteten Zusammenkunft/Arbeit fokussiert – und damit aus meiner Sicht sehr deutlich.

IAF Certification
IAF Facilitator Kernkompetenzen
A. Eine kooperative Beziehung mit den Auftraggeber/-innen schaffen
1. Entwickeln einer Arbeitspartnerschaft
• Klären von gemeinsamer Verbindlichkeit
• Schaffen von Konsens über Aufgaben, erwünschte Ergebnisse und Resultate, 
Rollen und Verantwortlichkeiten
• kooperative Werte und Prozesse leben, z.B. in Co-Facilitation
2. Prozesspläne entwerfen und anpassen, um die Anforderungen der Auftraggeber/-innen zu treffen
• Bedarfe der Auftraggeber/-innen feststellen
• Zu Beginn mit den Auftraggeber/-innen Ausmaß und Qualität der 
Intervention und messbare Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit definieren
• Angemessene Prozessdesigns entwerfen, um die erwünschten Ergebnisse und 
Resultate erreichbar zu machen
• Das Umfeld der Organisation analysieren
3. Veranstaltungsserien effektiv führen
• Mit den Auftraggeber/-innen einen Vertrag über Umfang und gewünschte Ergebnisse und Resultate schließen
• Einen Veranstaltungsplan entwerfen
• Events erfolgreich durchführen
• Die Zufriedenheit der Auftraggeber/-innen während aller Etappen des 
Projekts/ der Veranstaltungen feststellen und
B. Angemessene Gruppenprozesse planen
1. Klare Methoden und Prozesse auswählen, um
• offene Beteiligung zu fördern in Bezug auf Kultur und Normen der Auftraggeber/-innen und Diversität der Teilnehmenden
• diverse Lern- und Denkstile zu beteiligen
• ein hoch qualitatives Ergebnis und Resultat zu erzielen, um die 
Anforderungen der Auftraggeber/-innen zu treffen
2. Vorbereitung und Gestaltung eines den Gruppenprozess unterstützenden Rahmens (Zeit und Raum)
• Den physischen Raum so organisieren, dass er dem Zweck der Veranstaltung 
dient
• Effektive Nutzung der Zeit planen
• Eine zielführende Atmosphäre und Dramaturgie für die Veranstaltung 
bereitstellen
C. Eine partizipative Umgebung schaffen und erhalten
1. Fertigkeiten in beteiligungsorientierter Kommunikation zeigen
• Eine Vielfalt von partizipativen Prozessen anwenden
• Kompetenz in zielführender, lösungsorientierter Sprache zeigen
• Rapport mit den Teilnehmenden herstellen
• Aktives Zuhören praktizieren
• Sinnesspezifische Wahrnehmung und Feedback als Kompetenz aufzeigen und 
zur Verfügung stellen
2. Würdigen und Anerkennen von Diversität, Teilhabe Aller sicherstellen
• Möglichkeiten für die Gruppe schaffen, um von der Vielfalt der Teilnehmenden zu profitieren
• Bewusstheit und Sensibilität über Vielfalt kultivieren
3. Konflikte in der Gruppe managen
• Individuen helfen, Konflikten zugrunde liegende Annahmen zu identifizieren und zu überprüfen
• Konflikt als Teil eines Lern- und Reifungsprozesses in der Gruppe anerkennen 
Eine sichere Umgebung schaffen, in der Konflikte offensichtlich werden 
dürfen
• Mit spaltendem und zerstörerischem Verhalten in Gruppen umgehen
• Die Gruppe in der Transformation von Konflikten unterstützen
4. Kreativität in der Gruppe hervorlocken
• Lern- und Denkstile aller beachten und einbeziehen
• Zu kreativem Denken ermutigen
• Alle Ideen respektieren
• Arbeitsweisen nutzen, um den Bedürfnissen und Möglichkeiten der Gruppe 
bestmöglich zu entsprechen
• Gruppenenergie stimulieren und
D. Die Gruppe zu angemessenen und nützlichen Ergebnissen und Resultaten führen
1. Die Gruppe mit klaren Methoden und Prozessen leiten
• Die Veranstaltung in einen klaren Kontext setzen
• Techniken wie aktives Zuhören, Fragen stellen und zusammenführen nutzen, 
um der Gruppe zu helfen, sich selbst zu verstehen
• Erkennen, wenn die Gruppe vom Thema abweicht und den Fokus wieder auf 
das gemeinsame Ziel richten
• Wechsel von Prozessen in der Gesamtgruppe und Kleingruppenarbeit 
organisieren
2. Selbsterkenntnis in der Gruppe in Bezug auf die Aufgabe begleiten
• Das Tempo in Bezug auf die Bedürfnisse der Gruppe variieren
• Herausfinden, welche Informationen die Gruppe braucht und Einsichten für 
die Gruppe entdeckbar machen
• Der Gruppe helfen, Muster, Ursachen, Trends und Bezugssysteme für die 
aktuelle Situation und die gewünschte Zukunft zu finden
• Der Gruppe darin assistieren, die eigenen Erfahrungen zu reflektieren
3. Die Gruppe im Konsens zu gewünschten Ergebnissen führen
• Eine Vielzahl von Ansätzen nutzen, um Konsens in der Gruppe herzustellen
• Eine Vielzahl von Ansätzen nutzen, um Gruppenziele zu erreichen
• Den Prozess sich ändernden Situationen und Bedürfnissen in der Gruppe 
anpassen
• Entwicklung in der Gruppe wahrnehmen und kommunizieren
• Die Erfüllung der gestellten Aufgabe fördern
E. Professionelles Wissen aufbauen und erhalten
1. Eine Wissensbasis pflegen
• Über Kenntnisse in Management, Organisationsentwicklung, Gruppenentwicklung, Psychologie und Konfliktransformation verfügen
• Die Dynamik von Veränderung verstehen
• Lern- und Denktheorien verstehen
2. Eine Vielzahl von Methoden kennen
• Problemlösungs- und Entscheidungsmodelle kennen
• Eine Vielzahl von Gruppentechniken und Methoden kennen
• Mögliche Konsequenzen falscher Anwendung von Gruppenmethoden kennen
• Den Unterschied zwischen Prozess und Aufgabe bzw. Inhalt kennen und 
kommunizieren
• Neue Prozesse, Methoden und Modelle lernen, um die Auftraggeber/-innen in 
deren sich verändernden Anforderungen zu unterstützen
3. Professionalität erhalten
• Sich in laufenden Studien/ Lernprozessen, die in Beziehung zu unserem Feld stehe engagieren
• Auf dem Laufenden sein über neue Erkenntnisse in unserer Profession
• Reflexion und Lernen praktizieren
• Wissen und Netzwerke aufbauen
• Die Zertifizierung aufrecht erhalten
F. Ein Modell für positive professionelle Haltung sein
1. Selbstbeobachtung und Selbstbewusstheit praktizieren
• Über das eigene Verhalten und dem daraus Resultierenden reflektieren
• Sich in Kongruenz zu persönlichen und professionellen Werten verhalten
• Das eigenes Verhalten in Bezug auf die Bedürfnisse der Gruppe variieren
• Ein Verständnis entwickeln bezüglich der eigenen Werte und deren 
potentiellen Auswirkungen auf die Arbeit mit Auftraggeber/-innen
2. Integer handeln
• Den Glauben an die Gruppe und deren Möglichkeiten zeigen
• Jeder Situation mit Authentizität und einer positiven Haltung begegnen
• Die Sicht des Facilitators nutzen, um aufkommende Situationen 
wertschätzend zu beschreiben und unterschiedliche Sichtweisen zu erkunden 
Ein Modell sein für professionelle Grenzen und Ethik (wie beschrieben in 
Ethik und Werteerklärungen)
3. Im Vertrauen in das Potential der Gruppe ein Modell für Neutralität sein
• Die Weisheit der Gruppe wertschätzen
• Die Gruppe darin ermutigen, Vertrauen in das Vermögen und die Erfahrung 
Anderer zu haben
• Wachsam auf mögliche Beeinflussung der Gruppenergebnisse achten, um 
diese zu minimieren
• Eine neutrale, offene und nicht-wertende Einstellung erhalten