Scrum@Scale oder OE 2.0

Agilität mit Scrum – Konsequenzen für die Organisations- und Personalentwicklung

Management 3.0 / Holacracy / Agility / Scrum

Begriffe, die uns bewegen, die Lösungen versprechen, oder Symtomträger, die einfach geschicktes Marketing sind?

Nach dem Abschied von der Vorstellung, die Organisation als Abbild einer Maschine zu sehen, ging der Diskurs in Richtung der Deutung der Organisation als lebendigen Organismus.

Organisationsentwicklung definierte sich u.a. durch den systemischen Ansatz der ‚Arbeit am System‘. Indirekte oder nur einen Anstoß gebende Interventionen gelten als Mittel, die Organisation so zu beeinflussen, dass sie eine bessere Anpassung an ihre Umwelt entwickeln kann.

Damit ist Organisationsentwicklung ein begleitender, nicht Lösungen versprechender Ansatz. In einem gemeinsamen Entwicklungsprozess von Organisation und Beratung wird der Weg zur Optimierung beschritten.

Der jeweilig erstrebenswerte Zustand der Organisation definiert sich über eine schlanke Aufbauorganisation, beschriebener und evaluierter Prozesse, Rollenklärung, eine klare Mission, Vision, Strategie und handlungsweisende Operationalisierungen auf einen vorhandenen Bedarf in jeweilig relevanter Umwelt.

Personalentwicklung wäre dann die Sicherstellung der richtigen Qualifikation der Ressource Mensch, abgeleitet von den Erfordernissen der Organisation.

Hypothese: Scrum – und damit Scrum@Scale – ist das Versprechen, die oben beschriebene Komplexität durch Selbstorganisation, klare Funktionalität in den Rollen (Management, Product-Owner, Scrum-Master) der Ausführenden und der Skalierbarkeit von Output und Geschwindigkeit auf konkrete Produkte zu fokussieren. Es gilt zu qualifizieren, einzurichten und zu tun. Handeln statt planen.

Wo ist da noch Raum – oder Bedarf – für Organisationsentwicklung und Personalentwicklung (außer zur Expertenberatung und für die Qualifikation der notwendigen Protagonisten in ihren Rollen)?

Ich meine: Gerade die Erfahrung, wie schwierig es oft ist, Veränderungen in Organisationen zu bewirken, ist eine gute Grundlage, die Klippen bei der Einführung von Scrum zu umschiffen. Bei klarer Ausrichtung auf die Prinzipien von Management 3.0 in der Agilität der Unternehmung und dem konsequenten Umsetzten der Struktur (Teams), der Rollen (Produkt-Owner, Scrum-Master) und der Neudefinition von ‚Management‘ , bleibt der Lernprozess der Organisation. Was bedeutet es für die einzelnen MitarbeiterInnen, Teams und das Management, in dieser neuen ‚Denke‘ zur handeln? Das ist die Frage, die es zu beantworten gilt.

Dazu ist das Wissen und die Erfahrung aus der ‚klassischen‘ Organisation genau das richtige Handwerkzeug für die Beratung.

Veröffentlicht von

Christian Rieckmann

Founder and Owner CoAlcon® Corporate Alignment Consulting Management Consulting Leadership Development Reinventing Organisations Facilitation ScrumMaster

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